Utjecaj korporativne kulture na organizaciju i učinkovitost rada. Odnos između korporativne kulture i organizacijskog učinka Utjecaj korporativnih događaja na organizacijski učinak

UVOD…………………………………………………………………………………….….3

Poglavlje 1. Organizacijska kultura u menadžmentu i njezin razvoj…………....5

1.1 Pojam i elementi organizacijske kulture…………………………5

1.2 Funkcije i vrste organizacijske kulture…………………………..….16

1.3 Vrste organizacijske i upravljačke kulture…………………………..21

1.4 Utjecaj kulture na organizacijsku učinkovitost………………....26

1.5 Model B. Cate………………………………………………………………………………27

1.6 Model T. Petersa - R. Watermana………………………………………..30

1.7 T. Parsonsov model………………………………………………………32

Poglavlje 2. Analiza korporativne kulture CJSC “Trust No. 88”……………….33

2.1. opće karakteristike aktivnosti CJSC "Trust br. 88"………………...33

2.2. Analiza postojeće korporativne kulture poduzeća…………...36

ZAKLJUČAK…………………………………………………………………………………….44

LITERATURA………………………………………………………….46

UVOD

Organizacija je složen organizam čiji je temelj životnog potencijala organizacijska kultura: ono zbog čega su ljudi postali članovi organizacije; kako se gradi odnos među njima; koje stabilne norme i principe života i aktivnosti organizacije dijele; što misle da je dobro, a što loše te još mnogo toga što se odnosi na vrijednosti i norme. Sve to ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već značajno određuje uspješnost funkcioniranja i dugoročnog opstanka organizacije. Organizacijska kultura nije tako jasno vidljiva na površini, teško ju je “napipati”. Ako možemo reći da organizacija ima "dušu", onda je ta duša organizacijska kultura. Nositelji kulture u organizaciji su ljudi. Međutim, u organizacijama s uspostavljenom kulturom ona kao da se odvaja od ljudi i postaje atribut organizacije, njezin dio koji aktivno utječe na članove organizacije, modificirajući njihovo ponašanje u skladu s normama i vrijednostima. koji čine njegovu osnovu.

Budući da organizacijska kultura igra vrlo važnu ulogu u životu organizacije, trebala bi biti predmetom velike pozornosti menadžmenta. Menadžment ne samo da korespondira s organizacijskom kulturom, već je uvelike ovisan o njoj, već može utjecati na formiranje i razvoj organizacijske kulture. Da bi to učinili, menadžeri moraju biti sposobni analizirati organizacijsku kulturu i utjecati na njezino formiranje i promjenu u željenom smjeru. Utjecaj kulture na organizacijsku učinkovitost određen je prvenstveno njezinom usklađenošću s cjelokupnom strategijom organizacije. Općenito, možemo razlikovati dva načina na koje organizacijska kultura utječe na život organizacije.

Prvi je, kao što je gore pokazano, da kultura i ponašanje međusobno utječu jedno na drugo. Drugo, kultura ne utječe toliko na ono što ljudi rade koliko na to kako to rade.

Postoje različiti pristupi identificiranju skupa varijabli kroz koje se može pratiti utjecaj kulture na organizaciju. Obično ove varijable čine osnovu anketa i upitnika koji se koriste za opisivanje kulture organizacije.

Skup varijabli koje je menadžment odabrao za analizu organizacije može se izravno povezati s razinom organizacijske interakcije: organizacija - vanjsko okruženje; skupina - skupina; pojedinac – organizacija. Štoviše, za svaku razinu (pojedinac, grupa, organizacija) može se mjeriti i učinkovitost njihovog funkcioniranja sa stajališta interesa organizacije i zadovoljstvo. Osim toga, svaka od ovih skupina varijabli može se promatrati s vremenskog aspekta, tj. biti primarno kratkoročno ili dugoročno orijentirani.

S obzirom na relevantnost teme, postavili smo cilj rada: proučiti kulturu organizacije i njezin utjecaj na učinkovitost organizacije.

Ciljevi posla:

Razmotriti organizacijsku kulturu u menadžmentu i njezin razvoj;

Razmotriti utjecaj kulture na organizacijsku učinkovitost;

Razmotrite interakcije među kulturama;

Razmotrite promjenu organizacijske kulture.

Poglavlje 1. Organizacijska kultura u menadžmentu i njezin razvoj

1.1 Pojam i elementi organizacijske kulture

Povećanje učinkovitosti upravljanja, uz druge važne čimbenike funkcioniranja organizacije, organizacijska kultura.

Organizacijska kultura je sustav zajedničkih vrijednosti, simbola, uvjerenja i obrazaca ponašanja među članovima organizacije koji daju opće značenje njihovim postupcima.

Organizacijska kultura kombinira vrijednosti i norme organizacije, stil i procedure upravljanja te koncepte tehnološkog i društvenog razvoja. Organizacijska kultura postavlja granice unutar kojih je moguće sigurno donošenje odluka na svakoj razini menadžmenta, mogućnost korištenja resursa organizacije kao cjeline, odgovornost, daje smjernice razvoja, regulira aktivnosti menadžmenta, te promiče identifikaciju članova s organizacija. Na ponašanje pojedinih članova utječe organizacijska kultura.

Temelji organizacijske kulture: potrebe pojedinca i potrebe organizacije. Ne postoje dvije potpuno iste organizacijske kulture, kao što ne postoje dvije potpuno iste osobe.

Rezultati rada svake organizacije povezani su s njezinom organizacijskom kulturom, koja u jednom slučaju potiče opstanak, u drugom - postizanje najviših rezultata, u trećem - vodi u bankrot.

Na sl. 1. prikazuje ovisnost organizacijske kulture, koja se očituje u aktivnostima rukovodećeg osoblja, ponašanju njegovih članova, u strukturi organizacije i procesima koji se u njoj odvijaju, o vanjskom okruženju.

Glavni parametri organizacijske kulture uključuju:

1. Naglasak na vanjskim (korisnički servis, itd.) ili unutarnjim zadacima organizacije. Organizacije usmjerene na potrebe klijenata, podređujući im sve svoje aktivnosti, imaju značajne prednosti u tržišnom gospodarstvu, što povećava konkurentnost poduzeća.

Riža. 1. Organizacijska kultura i organizacijski učinak.

2. Usmjerenost aktivnosti na rješavanje organizacijskih problema ili na društvene aspekte njezina funkcioniranja. Jedna od mogućnosti društvene orijentacije je stalna pozornost organizacije na svakodnevicu,

3. Mjera spremnosti na rizik za uvođenje inovacija. Mjera usmjerenosti aktivnosti prema inovacijskim procesima ili stabilizaciji.

4. Mjera poticanja konformizma (promjena ili procjena mišljenja pojedinca u smjeru većeg slaganja s grupom) ili individualizma članova organizacije. Usmjerenost poticaja prema grupnim ili individualnim postignućima.

5. Stupanj preferiranja grupnih ili individualnih oblika odlučivanja. Mjera centralizacije – decentralizacija odlučivanja.

6. Stupanj podređenosti aktivnosti unaprijed napravljenim planovima.

7. Intenzitet suradnje ili natjecanja između pojedinih članova i između grupa u organizaciji.

8. Stupanj jednostavnosti ili složenosti organizacijskih postupaka.

9. Mjera lojalnosti članova organizaciji.

10. Stupanj do kojeg su članovi svjesni svoje uloge u postizanju ciljeva organizacije. Privrženost članova “svojoj” organizaciji. 1

Organizacijska kultura ima niz specifičnih svojstava. Glavna svojstva kulture organizacije uključuju:

Suradnički rad oblikuje razumijevanje zaposlenika o organizacijskim vrijednostima i kako te vrijednosti živjeti.

Zajednica. To znači da se ne samo sva znanja, vrijednosti, stavovi, običaji, nego i mnogo više koristi od strane grupe da zadovolji duboke potrebe svojih članova.

Osnovni elementi organizacijske kulture ne zahtijevaju dokaz; oni su sami po sebi očigledni.

Hijerarhija i prioritet. Svaka kultura uključuje rangiranje vrijednosti. Često se u prvi plan stavljaju apsolutne vrijednosti, čiji je prioritet bezuvjetan.

Sustavnost. Organizacijska kultura je složen sustav koji spaja pojedinačne elemente u jedinstvenu cjelinu.

“Jačinu” utjecaja organizacijske kulture određuju:

Homogenost članova organizacije. Zajedništvo godina, interesa, pogleda itd.;

Stabilnost i trajanje zajedničkog članstva. Kratkotrajno članstvo u organizaciji i stalne promjene u njenom sastavu ne pridonose razvoju kulturnih obilježja;

Priroda zajedničkog iskustva, intenzitet interakcije. Ako su članovi organizacije zajedno radili na prevladavanju stvarnih poteškoća, tada je utjecaj organizacijske kulture veći.

Organizacijska kultura ima značajan utjecaj na život poslovne organizacije.

Utjecaj organizacijske kulture na aktivnosti organizacije očituje se u sljedećim oblicima:

Poistovjećivanje vlastitih ciljeva zaposlenika s ciljevima organizacije i organizacije u cjelini kroz prihvaćanje njezinih normi i vrijednosti;

Provedba normi koje propisuju želju za postizanjem ciljeva;

Formiranje strategije razvoja organizacije;

Jedinstvo procesa implementacije strategije i evolucije organizacijske kulture pod utjecajem zahtjeva vanjsko okruženje.

Dijagnosticiranje organizacijske kulture uključuje proučavanje dokumenata, promatranje stila upravljanja i povjerljive komunikacije sa zaposlenicima na svim razinama hijerarhije organizacije. Prikupljanje informacija omogućuje vam stvaranje profila organizacijske kulture, koji odražava: sadržaj vrijednosti, njihovu dosljednost i opću orijentaciju.

Upravljanje organizacijskom kulturom podrazumijeva njezino formiranje, jačanje (očuvanje) i mijenjanje. Formiranje organizacijske kulture zahtijeva uzimanje u obzir postupne, evolucijske prirode njezina razvoja i provodi se pomoću sljedećih mjera:

1. Implementacija tzv. simboličkog vodstva, tj. stvaranje simboličkih figura i slika lidera koji utjelovljuju najbolje vrijednosti i norme organizacije.

2. Koncentracija napora na formiranje najznačajnijih organizacijskih vrijednosti i normi.

3. Stvaranje i širenje lokalnih “otoka” u organizaciji, koji su podložni određenim vrijednostima.

4. Promjena ponašanja zaposlenika kroz doživljavanje stvarnih uspjeha organizacije.

5. Stvaranje znakova organizacijske kulture koji izražavaju vrijednosti i norme.

6. Kombinacija direktivnih i neizravnih metoda oblikovanja organizacijske kulture.

Za formiranje organizacijske kulture važna je razmjena informacija - korištenje različitih oblika prijenosa informacija za stvaranje imidža organizacije i široko informiranje članova organizacije i potrošača njezinih proizvoda o politikama i ciljevima organizacije.

Izgradnja organizacijske kulture razlikuje se ovisno o različitim pristupima. Glavni pristupi organizacijskoj kulturi uključuju:

Interni pristup uključuje odabir misije vezane uz proizvodnju ili uslugu, definiranje društvene misije, načela odabira osoblja i usmjerenost unutarnje kulture organizacije na zadovoljavanje potreba njezinih članova.

Kognitivni pristup (pružanje znanja) usmjeren je na planiranje karijere i razvoj osoblja, uključujući najniže razine hijerarhije, postojanje sustava prijedloga za poboljšanje aktivnosti organizacije i svakog njezinog člana, stratešku orijentaciju i modele neformalnog vodstva. .

Simbolički pristup pretpostavlja da organizacija ima poseban jezik, simbolične aktivnosti (radnje), posebne ceremonije, fiksnu povijest organizacije, legende, simbolične figure (ljude) itd.

Poticajni pristup privlači posebnu pozornost organizacija na sustav motiviranja zaposlenika. U tom slučaju organizacija plaća svoje zaposlenike jednako ili čak više nego u drugim sličnim tvrtkama. Naknada za postignute rezultate izražava se u vidu pružanja mogućnosti usavršavanja, razvoja poslovnih i osobnih kvaliteta osoblja. Svaki član organizacije može koristiti usluge konzultanata i nastavnika za unapređenje vlastitih aktivnosti. Razvijaju se posebni programi za profesionalne i menadžerske karijere u organizaciji. Pretpostavlja se da stvaranje atmosfere pogodne za motivaciju uvelike ovisi o upravljačkim kadrovima. Preduvjet je da se obuka i planiranje karijere odvijaju “kaskadno”, odnosno od samog vrha hijerarhijske piramide prema dolje, bez preskakanja ijedne razine. 2 13 Utjecaj korporativni Kultura na učinkovitost funkcioniranje organizacije ...

Kako korporativna kultura utječe na uspješnost organizacije? Učinkovitost zahtijeva da kultura, strategija, okruženje (vanjsko okruženje) i tehnologija (unutarnje okruženje) budu usklađeni. Tržišno vođena strategija organizacije, koja je prikladnija u dinamičnom okruženju, pretpostavlja kulturu koja se temelji na individualnoj inicijativi, preuzimanju rizika, visokoj integraciji, zdravoj toleranciji na sukobe i opsežnoj horizontalnoj komunikaciji. Strategija, diktirana izgledima za razvoj proizvodnje proizvoda, usmjerena je na učinkovitost, bolji rad u stabilnom okruženju. Uspješnije je kada kultura organizacije osigurava odgovornu kontrolu i minimizira rizik i sukob.

Stoga različite organizacije gravitiraju određenim prioritetima u svojoj korporativnoj kulturi. Kultura može imati obilježja ovisno o vrsti djelatnosti, obliku vlasništva, položaju na tržištu ili u društvu.

Organizacije će uvijek postići stabilnost i učinkovitost ako je kultura organizacije primjerena tehnologiji koja se koristi. Redoviti formalizirani (rutinski) tehnološki procesi osiguravaju stabilnost i učinkovitost organizacije, kada kultura organizacije naglašava centralizaciju u donošenju odluka i sputava (ograničava) individualnu inicijativu. Nepravilne (nerutinske) tehnologije učinkovite su kada su prožete organizacijskom kulturom koja podržava individualnu inicijativu i opušta kontrolu.

Jaka kultura određuje dosljednost ponašanja zaposlenika. Zaposlenici jasno znaju kakvo ponašanje trebaju slijediti. Visokom formalizacijom formiraju se predvidljivost, urednost i dosljednost aktivnosti u organizaciji. Jaka kultura postiže isti rezultat bez ikakve dokumentacije ili distribucije. Štoviše, snažna kultura može biti učinkovitija od bilo koje formalne strukturne kontrole. Što je kultura organizacije jača, to manje pozornosti menadžment treba posvetiti razvoju formalnih pravila i propisa za upravljanje ponašanjem zaposlenika. Sve će to biti u podsvijesti zaposlenika koji prihvaća kulturu organizacije.

Ipak, utjecaj kulture na organizacijsku učinkovitost prvenstveno je određen njezinom usklađenošću s cjelokupnom strategijom organizacije. Postoje četiri glavna pristupa rješavanju problema nekompatibilnosti strategije i kulture u organizaciji:

zanemaruje se kultura koja ozbiljno koči učinkovitu provedbu odabrane strategije;

sustav upravljanja prilagođava se postojećoj kulturi u organizaciji; Ovaj se pristup temelji na prepoznavanju postojećih prepreka koje kultura stvara za provedbu željene strategije i razvijanju alternativa za "zaobilaženje" tih prepreka bez velikih promjena u samoj strategiji. Stoga, tijekom prijelaza s mehaničke na organsku organizacijsku shemu u mnogim proizvodnim poduzećima, dugo vremena nije moguće promijeniti organizacijsku kulturu u montažnim područjima. U ovom slučaju, ovaj pristup može pomoći u rješavanju problema;

pokušava se promijeniti kultura tako da bude prikladna za odabranu strategiju. Ovo je najsloženiji pristup, koji zahtijeva mnogo vremena i resursa. Međutim, postoje situacije kada to može biti ključno za dugoročni uspjeh tvrtke;

strategija se mijenja kako bi se prilagodila postojećoj kulturi.

Općenito, možemo razlikovati dva načina na koje korporativna kultura utječe na život organizacije.

Prvi je, kao što je gore pokazano, da kultura i ponašanje međusobno utječu jedno na drugo. Drugo, kultura ne utječe toliko na ono što ljudi rade koliko na to kako to rade.

Postoje različiti pristupi identificiranju skupa varijabli kroz koje se može pratiti utjecaj kulture na organizaciju. Obično ove varijable čine osnovu anketa i upitnika koji se koriste za opisivanje kulture organizacije.

Skup varijabli koje je menadžment odabrao za analizu organizacije može se izravno povezati s razinom organizacijske interakcije: organizacija - vanjsko okruženje; skupina - skupina; pojedinac – organizacija. Štoviše, za svaku razinu (pojedinac, grupa, organizacija) može se mjeriti i učinkovitost njihovog funkcioniranja sa stajališta interesa organizacije i zadovoljstvo. Osim toga, svaka od ovih skupina varijabli može se promatrati iz vremenske perspektive, tj. biti prvenstveno usmjerena na kratki ili dugi rok.

Model V. Sathe. V. Sathe identificirao je sedam procesa kroz koje kultura utječe na organizacijsku aktivnost:

suradnja između pojedinaca i dijelova organizacije;

donošenje odluka;

kontrolirati;

komunikacije;

lojalnost organizaciji;

percepcija korporativnog okruženja;

opravdavajući svoje ponašanje.

Štoviše, prva tri procesa korespondiraju s prvom, površinskom razinom korporativne kulture ili obrascima korporativnog ponašanja, a sljedeća četiri s drugom, unutarnjom razinom koja ima “vrijednosnu” osnovu. Učinkovitost organizacije ovisi o tome kako se ti procesi odvijaju.

Suradnja kao obrazac ponašanja u organizaciji ne može se uspostaviti samo uz pomoć formalnih mjera upravljanja, jer je nemoguće predvidjeti sve moguće slučajeve. Koliko ljudi zapravo surađuju u organizaciji ovisi o pretpostavkama koje dijele o njoj. U nekim organizacijama najveću vrijednost ima grupni rad, u drugima interno natjecanje. Drugim riječima, sve ovisi o tome koja filozofija prevladava: individualistička ili kolektivistička.

Utjecaj kulture na donošenje odluka događa se kroz zajednička uvjerenja i vrijednosti koje tvore stabilan skup osnovnih pretpostavki i preferencija među članovima organizacije. Budući da kultura tvrtke može pomoći u smanjenju neslaganja, donošenje odluka postaje učinkovitije.

Bit procesa kontrole je poticanje djelovanja prema postizanju zadanih ciljeva. U prirodi upravljanja postoje tri mehanizma kontrole: tržište, administracija, klanovstvo. Obično organizacije imaju sva tri mehanizma odjednom, ali u različitim stupnjevima.

Mehanizam kontrole tržišta uglavnom se oslanja na cijene. Temeljna pretpostavka je da bi promjene cijena i plaćanja trebale potaknuti potrebne promjene u organizaciji. Mehanizam administrativne kontrole temelji se na formalnom autoritetu. Sam proces se sastoji od mijenjanja pravila i procedura kroz izdavanje direktiva. Mehanizam klanske kontrole u potpunosti se temelji na zajedničkim uvjerenjima i vrijednostima. Od njih polaze članovi organizacije kada provode svoje akcije. Također pretpostavlja da su zaposlenici dovoljno predani organizaciji i znaju kako djelovati unutar kulture. Kako organizacija raste i razvija se, klanski mehanizam zamjenjuje se administrativnim, a potom i tržišnim.

Utjecaj kulture na komunikacije odvija se u dva smjera. Prvi je odsutnost potrebe za komunikacijom u stvarima u kojima postoje zajedničke pretpostavke. U ovom slučaju, određene radnje se izvode kao da su bez riječi. Drugo, zajedničke pretpostavke daju smjernice i pomažu u tumačenju primljenih poruka. Dakle, ako se u tvrtki zaposlenik ne smatra dodatkom stroja, tada vijest o nadolazećoj automatizaciji ili robotizaciji neće izazvati šok kod njega.

Sadržaj kulture također utječe na sadržaj komunikacije. Neke organizacije cijene otvorenu komunikaciju, dok druge cijene suprotno. Pojedinac se osjeća iniciranim u unutarnje procese organizacije kada se identificira s potonjom i iskusi neku emocionalnu povezanost s njom. Snažna kultura čini identifikaciju pojedinca i osjećaje prema organizaciji snažnima. Zaposlenici također mogu pojačati svoje napore kako bi pomogli organizaciji.

Pojedinačna percepcija organizacijske stvarnosti ili onoga što on vidi u velikoj je mjeri određena onim što njegovi kolege koji dijele isto iskustvo govore o onome što vide. Kultura utječe na ovaj proces pružajući članovima organizacije zajedničku interpretaciju njihovih iskustava. U organizacijama u kojima se visoko cijeni pravovremena usluga korisnicima, percepcija nedostatka resursa za rad neće se tumačiti kao potreba za promjenom razvijene dispozicije prema korisniku. U suprotnom, klijent može biti ozbiljno oštećen.

Kultura pomaže ljudima u organizaciji da djeluju smisleno pružajući opravdanje za njihovo ponašanje. U tvrtkama gdje se cijeni rizik, osoba ga preuzima znajući da ako ne uspije neće biti kažnjena i da će se iz neuspjeha izvući pouke za budućnost. Ovako opravdane radnje jačaju postojeće ponašanje, osobito kada se ono uklapa u situaciju. Ovaj proces je izvor sredstava za promjenu same kulture. Budući da ljudi koriste kulturu kako bi opravdali ponašanje, moguće je promijeniti kulturu kroz promjene u ponašanju. Međutim, da bi ovaj proces bio uspješan, potrebno je osigurati da ljudi ne mogu opravdati svoje novo ponašanje na temelju “stare” kulture.

Model T. Peters - R. Waterman. Autori poznatog bestselera "Potraga za uspješnim menadžmentom" otkrili su vezu između kulture i organizacijskog uspjeha. Uzimajući uspješne američke tvrtke kao model i opisujući praksu upravljanja, oni su "izveli" skup uvjerenja i vrijednosti korporativne kulture koji su te tvrtke doveli do uspjeha.

Vjera na djelu. Prema toj se vrijednosti odlučuje iu uvjetima nedostatka informacija. Odgađanje odluka jednako je nedonošenju odluka.

Komunikacija s potrošačem. Uspješnim tvrtkama potrošač predstavlja fokus u radu jer od njega dolaze glavne informacije za organizaciju. Zadovoljstvo kupaca u srži je korporativne kulture takvih tvrtki.

Autonomija i poduzetništvo. Tvrtke koje se bore s nedostatkom inovativnosti i birokracije lome se na manje upravljive dijelove i daju im, kao i pojedincima, određeni stupanj autonomije da budu kreativni i preuzimaju rizike. Ova kulturna norma održava se kroz dijeljenje legendi i priča o vlastitim herojima od strane organizacije.

Produktivnost ovisi o osobi. Ova vrijednost prepoznaje ljude kao najvažniju imovinu organizacije. Istovremeno, učinkovitost organizacije mjeri se kroz zadovoljstvo njenih članova. Uvjerenje da postupanje s ljudima s poštovanjem vodi do uspjeha u srži je kulture ovih organizacija.

Znajte što kontrolirate. Ova duboko ukorijenjena kulturna norma kaže da se uspješne tvrtke ne vode iza zatvorenih vrata ureda rukovoditelja, već kroz posjete menadžera objektima kojima upravljaju i kroz izravan kontakt s podređenima na njihovim radnim mjestima.

Ne radi ono što ne znaš. Ova odredba jedno je od važnih obilježja kulture uspješnih tvrtki. Ove tvrtke ne prepoznaju diverzifikaciju izvan svoje osnovne djelatnosti.

Jednostavne strukture i nekoliko upravitelja. Tipično za uspješne tvrtke je prisutnost malog broja razina upravljanja i relativno mali broj zaposlenih u menadžmentu, posebno u vrhu. Položaj menadžera u takvim tvrtkama ne određuje broj njegovih podređenih, već njegov utjecaj na poslove organizacije i, što je najvažnije, na njezine rezultate. Prema ovoj kulturnoj vrijednosti, menadžeri su više usredotočeni na razinu učinka svojih podređenih nego na povećanje broja osoblja.

Istovremena fleksibilnost i rigidnost u organizaciji. Paradoks ovog atributa korporativne kulture uspješnih tvrtki rješava se na sljedeći način. Visoka organiziranost postiže se činjenicom da svi zaposlenici razumiju i vjeruju u vrijednosti tvrtke. To ih čvrsto povezuje s tvrtkom i integrira u nju. Fleksibilnost se postiže minimiziranjem intervencija "usmjeravanja" i minimiziranjem broja regulatornih pravila i postupaka. Potiču se inovativnost i preuzimanje rizika. Kao rezultat toga, kruta struktura zajedničkih kulturnih vrijednosti omogućuje fleksibilnu strukturu administrativne kontrole.

Model T. Parsonsa. Općenito, povezanost kulture i organizacijske uspješnosti prikazana je u modelu američkog sociologa T. Parsonsa. Model je razvijen na temelju specifikacije određenih funkcija koje svaki društveni sustav, pa tako i organizacija, mora obavljati kako bi preživio i uspio. Prva slova engleskih naziva ovih funkcija u kratici daju naziv modela - AGIL: adaptacija (prilagodba); goal-seeking (ostvarivanje ciljeva);integracija (integracija) i legacy (legitimnost).

Suština modela je da svaka organizacija za svoj opstanak i prosperitet mora biti sposobna prilagoditi se stalno promjenjivim uvjetima okoline, ostvariti svoje ciljeve, integrirati svoje dijelove u jedinstvenu cjelinu i, na kraju, biti prepoznata od ljudi i drugih organizacija.

Ovaj se model temelji na činjenici da su vrijednosti korporativne kulture najvažnije sredstvo ili alati za obavljanje funkcija ovog modela. Ako zajednička uvjerenja i vrijednosti organizacije pomažu da se prilagodi, postigne ciljeve, ujedini i dokaže svoju korisnost ljudima i drugim organizacijama, onda je jasno da će takva kultura utjecati na organizaciju prema uspjehu.

Potreba za promjenom neizbježna je pojava u životu svake tvrtke na suvremenom tržištu. A konkurentska prednost organizacije u potpunosti ovisi o tome koliko su brzi i uspješni.

Širok raspon alata koji vam omogućuju promjenu korporativne kulture djelovat će učinkovito samo ako ih kupac i pružatelj ovog procesa koriste ispravno.

Korisnici procesa promjene korporativne kulture su viši menadžeri ili dioničari. Od njih se traži jasno razumijevanje što se podrazumijeva pod korporativnom kulturom u njihovim tvrtkama, zašto je treba promijeniti te jasno razumijevanje krajnjeg cilja promjena. Nositelji ovog procesa u pravilu su HR menadžeri. Konačni rezultat transformacije ovisi o njima, a ovaj će posao od njih zahtijevati tako važnu kvalitetu kao što je sposobnost upravljanja projektom.

Prema Marina Oleshek, zamjenik Generalni direktor Tvrtka Rostelecom: „i kupac i upravitelj moraju jasno razumjeti da ovaj posao traje od 1,5 do 3 godine. Trajanje procesa ovisi o stavu čelnih ljudi tvrtke. A povrat ulaganja u ovaj projekt dogodit će se tek za 2-4 godine.”

Ruska praksa savjetovanja s poduzećima organiziranim na postsovjetskom prostoru omogućuje nam da istaknemo sljedeća važna područja u kojima su korištenje istraživačkih metoda i korekcija korporativne kulture imali najplodonosniji utjecaj na rezultate aktivnosti poduzeća.

Prevladavanje sumnji prema najvišim dužnosnicima i stvaranje atmosfere međusobnog povjerenja (ako su podređeni sumnjali da je posao organiziran federalnim novcem ili novcem bogatih roditelja, a zapravo je organiziran osobnom ušteđevinom stečenom poštenim radom ili posuđenim iz bankovnog kredita uz kamatu );

Sveobuhvatna organizacijska dijagnostika za prepoznavanje slabe točke u organizaciji aktivnosti (menadžment treba objektivnu neovisnu sveobuhvatnu ocjenu kvalitete svog organizacijskog rada);

Prevladavanje unutarnjih sukoba između profesionalnih i hijerarhijskih skupina u organizaciji, posebice kod uvođenja novih tehnologija i metoda rada, ili reorganizacije postojećih (trenja između IT i proizvodnih radnika, između “interesanta” i “plaćara”, između uprave i običnih zaposlenika, itd.);

Dijagnoza različitih stavova prema poslovanju i načinu na koji ga vode predstavnici različitih nacionalnih kultura (na primjer, Rusi, Bjelorusi i Litvanci);

Dijagnoza razlika u poslovanju velikih organizacija i malih organizacija (više od 2000 ljudi, odnosno 30 ljudi) kada međusobno komuniciraju i grade partnerstva;

Identifikacija internih konkurenata i raskola u organizaciji (pokušaji pojedinih osnivača da steknu veću moć i sudjelovanje u poslovanju na štetu drugih, da odvoje veći dio organizacije za sebe, pokušaji angažirane osobe da preusmjeri poslovanje organizacije na sebi ili trećim osobama itd.);

Restrukturiranje organizacije u organizaciju koja se samorazvija i samouči (tržište je podijeljeno, postoji oštra konkurencija, teško je privući dodatne vanjske resurse);

Svijest o čimbenicima koji koče rast i razvoj menadžera u organizaciji na svim razinama – kako pojedinaca tako i menadžerskih timova. Često do spoznaje o potrebi rada na korporativnoj kulturi menadžment dolazi nakon dugih i redovitih pokušaja povećanja opsega aktivnosti organizacije i broja ljudi koji u njoj rade. U procesu rada s korporativnom kulturom neutraliziraju se ometajući čimbenici i ažuriraju čimbenici koji potiču rast i razvoj;

Prevladavanje kriza u odnosima između menadžera i kriza osobnog razvoja (primjerice, želja vlasnika da promijene raspodjelu svačijeg udjela u poslovanju, potreba za osobnim samoodređenjem).

Voevodkin, N. Yu. Utjecaj korporativne kulture na učinkovitost organizacije / N. Yu. Voevodkin, E. O. Vorotova. // Ekonomija i poslovanje: teorija i praksa. – 2018. – 3. – str. 25-28.

UTJECAJ KORPORATIVNE KULTURE NA UČINKOVITOST

AKTIVNOST ZNAČAJKE ORGANIZACIJE

N.Yu. Voevodkin, dr. sc. filol. znanosti, izvanredni profesor

E.O. Vorotova, studentica

Državno nacionalno istraživačko sveučilište Perm

(Rusija, Perm)

Anotacija. Članak ispituje probleme na terenukorporativna kultura i utjecaj korporativne kulture na učinkovitost organizacije. Na o s novi rezultatiprocjena nove strategije razvoja,formuliraju se istraživački problemi i razvijaju načini za njihovo rješavanje.

Ključne riječi: do korporativna kultura, kom komponente korporativne kulture.

U Rusiji problem korporativne kulture postaje relevantan sljedeće T ulazak zemlje u fazu razvijene tržišne privrede. Korporacijski problemi A tivna kultura počela je dobivati ​​sve više pažnje u vezi s uključivanjem Rusije u taj proces S globalizacija, stvaranje zajedničkih poduzeća, ulazak na konkurentna tržišta, okrupnjavanje poduzeća n takta, ubrzavajući tempo komunikacije.

Korporativna kultura uključuje e Postoji nekoliko komponenti: vizija misije; vrijednosni stavovi; obrasci ponašanja; stil organizacijskog vodstva I njoj; trenutni sustav komunikacije; norme poslovne komunikacije iznutra i izvana e poslovi organizacije; načini rješavanja konflikata (unutarnjih i vanjskih); itd I tradicije i običaje prihvaćene u organizaciji, simboli organizacije ( slogan , logotip, stil odjeće zaposlenika itd.).

Glavni cilj korporativne kulture b tours je pružiti ljudima s O snage za produktivniju upotrebu l shvaćaju svoje odgovornosti u poduzećima i time dobivaju više zadovoljstva O reniya, što zauzvrat dovodi do poboljšanja pokazatelja ekonomske učinkovitosti same organizacije kao cjeline. Izbrisat ću odanost d nadimci, fluktuacija osoblja i odnos prema poslu, kao i motivacija zaposlenika uvelike ovise o timu kojem se pridružuju.

Na temelju analize radova definirati e istraživanja o učinkovitosti aktivnosti d prihvaćanje , možemo zaključiti da ga treba odrediti sveobuhvatno – na temelju dva bloka pokazatelja.Prvi blok uključuje objektivne (ekonomske e kulturnih) pokazatelja, drugi blok uključuje subjektivne (psihološke, fizičke I fiziološki, sasocijalno-psihološki) pokazatelji (vidi tablicu 1).

Stol 1. Pokazatelji uspješnostirelevantnost aktivnosti organizacije.

Analizirajmo utjecaj korporativnih V kultura na aktivnosti organizacije A cije na primjeru uralske podružnice PJSC MegaFon.

Glavni razvojni cilj poduzeća: Doprinijeti rastu prihoda od klijentakroz povijest je obostrano o odnosi s MegaFonom na štetu najbolje, korisno i pokriva Yu pokrivajući sve aspekte života pretplatnika usluge.

Trenutno u PJSC " Megafon » zapošljava više od 30.000 djelatnika. U permu odjel uralske podružnice PJSC Megafon » zapošljava 70 djelatnika ov.

Korporativna kultura PJSC "Meg a Fon" » uključuje sljedeće elemente:

1. Pojedinac autonomija - sv e odgovornost, samostalnost i moguć i mogućnosti ispoljavanja inicijative u organizaciji - linijski zaposlenici od za potpuno autonomna, uglavnom iz O radnici trebaju rješenje n zadatke unutar navedenog vremenskog okvira bez ikakvih troškova n kontrola međufaza.

2. C struktura - interakcija organa i osoba, trenutna pravila, ravno str na vodstvo i kontrola - struktura na d je matrica – izvođač A dodijeljen odjelu s određenim voditeljem I com, međutim, može biti uključen u nekoliko projekata s drugim menadžmentom i teles.

3. N smjer - stupanj formiranja ciljeva i izgleda za aktivnosti tijela I tions – formiranje ciljeva događa se na saveznoj razini.

4. I Integracija - mjera u kojoj su dijelovi (entiteti) unutar organizacije podržani u interesu organizacije na provedba koordiniranih aktivnosti b nost – integracija je dovoljna za izvedivost e aktivnosti.

5. U podrška menadžmentu - sv e panj, u vezi s kojim su upravitelji osigurali I osigurati jasne komunikacijske veze, pomoć i podršku svojim podređenima I nevažno – menadžeri pružaju visoku O razina podrške menadžmentu (linearni menadžeri O vozači su spremni pružiti podršku u svim pitanjima, sa vrhunski menadžeri komunikacija je organizirana putem “Izravne linije”).

6. C stimulacija - ovisno o stupnju O koristi od nagrađivanja iz rezultata rada – n e dostatan. Ne postoji diferencirana naknada ovisno o postignućima ti si rezultate, postoji uvjetni bonus na temelju rezultata ukupne provedbe plana podružnica.

7. I identifikacija- stupanj identifikacije zaposlenika s organizacijom I Sve u svemu, dovoljno je, izbrisat ću mnoge d nikovi su lojalni organizaciji, a odjel Perm e 25-30% osoblja radi od osnutka podružnice Perm, više od polovice O greške zaposlenika koji rade duže od 5 godina, što ukazuje na visoku O neki stupanj zadovoljstva.

8. U upravljanje sukobima – stupanj rješivost sukobi - ne mogu e nit, za 3 mjeseca rada u sukobu s I Nisam primijetio nikakve situacije.

9. U upravljanje rizikom - stupanj, do O gdje se zaposlenici potiču na inovacije I yakh i preuzimanje rizika - vrlo malo h zbog jasnih propisa u i donošenje odluke.

U 2017. godini tvrtka je usvojila novu strategiju razvoja za 2017.-2019 O Da. Strategija je nazvana “Novi element”. Kombinira elemente kao što su: I ents, područja rasta, proizvodi i učinkovitost. Peti posljednji i objedinjujući element u ovome ni u jednoj zemlji oznake čelika zaposlenici.

Na temelju usvojene strategije, prior I Smjernice tvrtke za rad sa zaposlenicima su: proširenje baze ključeva s O radnici; jačanje vašeg osjećaja ponosa na vaše računalo i niyu. PJSC MegaFon » nastoji postati najbolji poslodavac na tržištu, a to načelo I nalni položaj uključuje cijeli kompleks radnji; stvaranje motivirajućeg R korporativna kultura u skladu s ažuriranim vrijednostima Društva - ovu zadaću smatra vrhovni menadžment Društva, ne bez razloga, R prioritet i daje joj veliku pozornost i manija.

Razmotrite korporativnu kulturu PJSC MegaFon u skladu s mod e l u Klukohn-Strodbeck. Prema ovom mod da li korporativna kultura PJSC "Meg a Fon" može ali procijenite prema šest glavnih kriterija(vidi tablicu 2).

Za tvrtku je od velike važnosti postizanje konkretnih rezultata i O pokazatelja, dakle korporativni kult na ra je usmjeren na motiviranje ljudi A na akciju, na inicijativu, na poslove aktivnosti urlika.

Takav kriterij kao što je "smjer odgovornosti" ima veći utjecaj na dizajn rada, pristupe donošenju odluka i obrasce komuna I acije, sustav nagrađivanja i oblici I formiranje osoblja organizacije. Posebno,u individualističkim kulturama R formiranje se temelji na osobnim karakteristikama I cam i nije odobren O tizam. Opisane osobine primjenjive su na rasmatrsku kulturu I vaša organizacija, koja je također istaknuta I Postoji hijerarhijski odnos.

Tablica 2. Corpo procjena kulturna kultura PJSC " MegaFon »

Dakle, sa stajališta modela Kon-Strodbeck PJSC "MegaFon" može okarakterizirati kao poduzeće s aktivnim V novu poziciju, otvorenu za interakciju s vanjskom okolinom, za koju P odlučujuću ulogu ima pravi m O ment i aktivan poduzetnik položaj. U općenito, korporativna kultura PJSC " Megafon "je vrlo jaka. Jasnouhodane veze, inovativan A upravljanje i stalno kretanje “samo naprijed” čini tvrtku jednom od vodećih među telekom operaterima. PJSC " Megafon "jedan je od najvećih I atraktivnih poslodavaca u Rusiji i korporativnih A tivna kultura u ovom slučaju igra važnu ulogu.

Bibliografija

1. Ivanova T.B. Korporativna kultura i učinkovitost poduzeća.: Monografija. – M.: RUDN, 2011. – 152 str.

2. Cameron K., Quinn R. Dijagnoza i promjena organizacijske kulture. - St. Petersburg: Peter, 2001. - S. 58.

3. Vetchanova O.V. Korporativna kultura organizacije. [Elektronički izvor]. R e način pristupa: www. kultmenadžer. ru . (datum pristupa – 27.03.2018.)

4. Službena stranica tvrtke PJSC "Megafon" [Elektronički izvor]. Način rada na: www.megafon.ru (datum pristupa – 27.03.2018.)

UTJECAJ KORPORATIVNE KULTURE NA UČINKOVITOST ORGANIZACIJE

N.Y. Voevodkin, kandidat filoloških znanosti, izvanredni profesor

E.O. Vorotova, studentica

Perm državno nacionalno istraživačko sveučilište

(Rusija, Perm)

Sažetak. Ovaj članak se bavi problemima u području korporativne kulture i utjecaj korporativne kulture na učinkovitost organizacije.Na temelju rezultata evaluacije nove razvojne strategije izrađen problem istraživanja s postavljanjem razvijenih rješenja.

Ključne riječi: c orpo ocijeniti kulturu, korporativnu kulturu komponente.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Pojam korporativne kulture. Čimbenici koji utječu na njegov nastanak i razvoj. Analiza ruske i strane prakse upravljanja organizacijom na temelju promjena u korporativnoj kulturi. Usporedba pojmova “korporacijske” i “organizacijske kulture”.

kolegij, dodan 08.10.2010


Pojam organizacijske učinkovitosti i struktura korporativne kulture. Organizacijski učinak i korporativna kultura u JSC Norilsk Avia i CJSC Croc Incorporated. Čimbenici koji utječu na formiranje korporativne kulture.

diplomski rad, dodan 24.08.2017


Bit, vrste i tipovi korporativne kulture. Čimbenici koji utječu na formiranje korporativne kulture. Svijest o potrebi promjene. Odnos i posljedice promjena u korporativnoj kulturi i organizacijskom ponašanju na primjeru tvrtke Dell.

test, dodan 29.11.2011


Pojam korporativne kulture, njezino mjesto i uloga u suvremenoj organizaciji, vrste i značajke. Utjecaj korporativne kulture na učinkovitost organizacije. Formiranje korporativne kulture u Studiju dizajna.

kolegij, dodan 13.05.2009


Glavni načini formiranja, razvoja i održavanja korporativne kulture. Osnovni atributi korporativne kulture. Analiza i dijagnostika korporativne kulture u Saveznom državnom poduzeću NMZ "Iskra". Izrada akcijskog plana za stvaranje korporativne kulture.

diplomski rad, dodan 01.01.2014


Pojam, elementi, modeli i tipovi korporativne kulture; faktori koji utječu na njegovo formiranje. Opće karakteristike djelatnosti i sveobuhvatna analiza korporativne kulture hotela Sibir. Izrada sobe za obuku hotelskog osoblja.

diplomski rad, dodan 24.09.2012


Opći pojmovi i bit korporativne kulture. Utjecaj korporativne kulture na vanjski i unutarnji organizacijski život. Značajke formiranja korporativne kulture. Korporativna mitologija, vrijednosti, moto, slogani, simboli, rituali.

1

U članku se raspravlja o glavnim pristupima ocjenjivanju i razvoju korporativne kulture. Analizira se mogućnost korištenja različitih modela i utjecaja korporativne kulture na učinkovitost organizacija, te se razmatraju mogućnosti utjecaja korporativne kulture na učinkovitost velikih obrazovnih organizacija. Istražuje se uloga korporativne kulture u poboljšanju kvalitete obrazovnog procesa i učinkovitosti financijskih i ekonomskih aktivnosti obrazovnih organizacija. Utvrđuju se glavni pravci modeliranja i procjene učinkovitosti utjecaja korporativne kulture na aktivnosti suvremene obrazovne organizacije. Identificiran je niz problema koji se javljaju pri stvaranju velikih obrazovnih kompleksa, a slični su problemima formiranja korporativne kulture u privatnim poduzećima. Formuliraju se prijedlozi za korištenje modela za procjenu učinkovitosti utjecaja korporativne kulture na sva područja djelovanja obrazovnih kompleksa stvorenih u obrazovnom sustavu Moskve.

obrazovna organizacija

obrazovni prostor

korporativna kultura

specifičnosti obrazovnih organizacija

kvaliteta obrazovanja

modeli procjene učinka

sustav kriterija

obrazovni kompleks

reformske probleme

reorganizacija i spajanje obrazovnih organizacija

1. Titova E.Yu. Korporativna kultura regionalnog sveučilišta: do definicije pojma // Izv. Sarat. Sveučilište Nov. ser. Ser. Sociologija. Političke znanosti. 2015. broj 4. str. 33–36.

2. Shpilevaya I.E. Uloga menadžerske kompetencije u formiranju korporativne kulture obrazovne organizacije // Elektronički znanstveni časopis “APRIORI. Serija: Humanističke znanosti“. 2014. broj 4. str. 43–44.

3. Sadchikova I.R., Khrapovitskaya E.M. Utjecaj korporativne kulture na učinkovitost ekonomska aktivnost organizacije // Moderna znanost. 2016. broj 2. str. 27–29.

4. Čirkizova N.M. Upravljanje promjenama: optimizacija poslovnih procesa nakon akvizicije: monografija. M.: LLC Izdavačka kuća "Nauka", 2015. 154 str.

5. Legostaeva I.V. Modeli utjecaja korporativne kulture na učinkovitost i konkurentnost poduzeća i osoblja // Sveučilišna znanost: teorijski i metodološki problemi osposobljavanja stručnjaka iz područja ekonomije, menadžmenta i prava: materijali međunarodnog. znanstveni seminar / M.L. Belonozhko (odgovorni urednik). Tjumenj, 2016. str. 117–122.

6. Bodukh D.O., Selina N.G., Prokhorov V.T., Getmanova E.F., Mishin Yu.D., Tikhonova N.V. O utjecaju kulture na organizacijsku učinkovitost rezultata proizvodnje proizvoda koji zamjenjuju uvoz u poduzeću // Aktualna znanstvena istraživanja u moderni svijet. 2015. br. 3–2, dio 2. str. 31–127.

7. Shakurova A.V. O pitanju veze između vrste organizacijske kulture i organizacijske učinkovitosti // Bulletin of the Nizhny Novgorod University. N.I. Lobačevski. 2008. broj 4. str. 270–277.

8. Israelyan G.S. Razvoj mehanizama za formiranje i razvoj korporativne kulture u poduzetništvu: sažetak. dis. ...kand. ekon. Sci. M., 2010. 23 str.

9. Gaidarzhi E.S. Utjecaj korporativne kulture na učinkovitost subjekata kolektivnog rada: sažetak. dis. ...kand. pskh. Sci. M., 2007. 29 str.

10. Golovin A.V. Dijalektika tradicije i inovacija u obrazovanju (suština i sadržaj inovacija u obrazovnom sustavu) // Moderna znanstvena istraživanja / Kislovodsk Institute of Economics and Law (Kislovodsk). 2012. broj 6 (3). 16–26 str.

11. Državni program grada Moskve za srednjoročno razdoblje (2012. – 2018.) „Razvoj obrazovanja u gradu Moskvi” („Kapitalno obrazovanje”) // Odjel za obrazovanje grada Moskve [Elektronički izvor]. Način pristupa: http://dogm.mos.ru/gosprogramma/gp_so_2012_2018/, besplatno.

12. Firsova M.M. Inovacije u obrazovanju u Moskvi: novi uvjeti i novi taktički zadaci // Upravljačke znanosti u suvremenom svijetu. St. Petersburg, 2015. br. 1. str. 29–34.

13. Nikolaev M.V., Krupetskikh I.R. Pitanja motivacije i nagrađivanja zaposlenika obrazovnih organizacija koje provode programe glavnog opće obrazovanje u Krasnojarsku // Studentska znanstvena postignuća, zbornik članaka II. međunarodnog natjecanja u istraživanju. Penza: ICNS “Znanost i prosvjetiteljstvo”. 2019. str. 93–97.

Moderno obrazovno okruženje osmišljen je za stvaranje povoljnih uvjeta za formiranje fleksibilnog i svestranog razmišljanja, zadovoljavanje potreba pojedinca u samoobrazovanju i samorazvoju, kao i olakšavanje otkrivanja sudionicima obrazovnog procesa cijele raznolikosti postojećih obrazovnih mogućnosti te obrazovne usluge koje se pružaju na različitim razinama obrazovanja, a čine jedinstveni obrazovni prostor. Svi ovi uvjeti glavna su obilježja razvijenog obrazovnog sustava, koji pruža mogućnost uključivanja subjekta obrazovnih odnosa u takve vrste aktivnih aktivnosti kao što su: obrazovno-istraživački, znanstveno-istraživački i eksperimentalni.

U 21. stoljeću obrazovne organizacije koje djeluju u uvjetima tržišnih odnosa, koje karakterizira visoka razina transformacije vanjskih čimbenika i rastuća razina konkurencije na tržištu obrazovnih usluga, trebaju si postaviti zadatak formiranja vlastite jedinstvene slike prilagođavanjem inovacija. koji pridonose rastu kvalitete obrazovanja, kvalitetnoj reformi strukture obrazovnog procesa i povećanju konkurentnosti obrazovne organizacije (korporacije) na svim njezinim životni ciklusi.

Jedno od najvažnijih područja rada obrazovnih organizacija u uvođenju inovacija koje mogu djelovati kao snažan alat za poticanje pozitivne dinamike razvoja obrazovne organizacije je takva upravljačka komponenta koordinacije tima kao što je proces formiranja korporativne kulture.

Razvoj takvog fenomena kao što je korporativna kultura obrazovnih institucija proučavali su mnogi strani i domaći istraživači, a posebno: E.Yu. Titova, I.E. Shpilevaya, G.S. Izraeljan, I.R. Sadčikova, E.M. Khrapovitskaya, N.M. Čirkizova, I.V. Legostaeva, E.S. Gaidarzhi, D.O. Bodukh, N.G. Selina, V.T. Prokhorov, E.F. Getmanova, Yu.D. Mishin, N.V. Tihonova, A.V. Shakurova i drugi.

Korporativna kultura raznolik je, svestran i dobro poznat čimbenik organizacijskog okruženja, široko je predmet znanstvenog shvaćanja i razmatranja kako bi se razumjeli i poboljšali pristupi njezinom formiranju i razvoju.

Međutim, trenutno ne postoji zajedničko razumijevanje sadržaja ovaj koncept. Postoji veliki izbor pristupa definiranju korporativne kulture i proučavanju ovog višedimenzionalnog fenomena koji razmatra niz disciplina, od kojih svaka nudi svoje pristupe i tumačenja.

Ako uzmemo u obzir pojam „korporacijske kulture“, onda je određujuća konkretizirajuća komponenta u njegovu tumačenju epitet „korporacijski“, koji u ovoj sintagmi ima bogatiju etimološku pozadinu. Važno je uzeti u obzir da pojam “korporacija” dolazi od latinske riječi “corporatio” što znači zajednica, udruženje, a ne od riječi “korporacija” koja označava jedan od pravnih oblika poduzeća.

U svim varijabilnim pristupima određivanju "korporacijske kulture" E.Yu. Titova identificira dva glavna, koja, po njezinu mišljenju, jasnije odražavaju specifičnosti ovaj pojam: filozofski i instrumentalno-tehnološki. Prema istraživaču, instrumentalno-tehnološki pristup definira korporativnu kulturu kao sustav aktivnosti i metoda koji se koriste za postizanje određenog cilja koji bi obrazovne organizacije trebale sebi postaviti kratkoročno i dugoročno. Sa stajališta filozofskog pristupa, korporativna je kultura, prema istraživaču, integralna struktura vrijednosti, ideja, semantičkog oblika kolektivne svijesti i vlastite filozofije organizacije, koja određuje vektor njezina razvoja i karakterizirana je određena eksplanatorna i prediktivna moć dane subkulture u okviru jedne dominantne kulture.

Uloga korporativne kulture u obrazovnoj organizaciji određena je njezinim mogućnostima u osiguravanju željene vrste ponašanja ne samo primjenom relevantnih odredbi i propisa, već i izravnim oblikovanjem korporativne kulture, koja je osmišljena kako bi zaposleniku omogućila sustav stavova, pravila i normi, zasićujući komponentu ponašanja njegovih aktivnosti potrebnim motivacijskim i vrijednosno orijentiranim aspektima.

Valja napomenuti da formiranje korporativne kulture u sustavu upravljanja osobljem obrazovnih organizacija ima svoju bitnu specifičnost, koja, prema I.E. Ukosnica je određena prema:

Univerzalne ljudske vrijednosti i kombinacija interesa osoblja s interesima uprave korporacije (interakcija povjerenja, suradnje i inovativnosti s rješavanjem zadataka kao što su osvajanje tržišne niše i povećanje konkurentskog potencijala obrazovne organizacije);

Posebni zahtjevi za radno osoblje obrazovne organizacije (predanost, osjećaj zajedništva, uključenost u zajednički cilj, itd.);

Stvarni zahtjevi tržišta za obavljanje poslovnih aktivnosti obrazovne korporacije (prioritet potrošača, karakteristike kvalitete pruženih obrazovnih usluga, itd.);

Osobne kvalitete ravnatelja obrazovne organizacije (stil vođenja, metode njegove interakcije s osobljem itd.);

Osobno iskustvo nastavnog osoblja (komunikativno, stručno, organizacijsko i sl.).

Korporativna kultura utječe prvenstveno na dugoročne izglede razvoja organizacije (njen imidž, reputaciju, konkurentnost), kao i na učinkovitost poslovanja. upravljačke odluke(odnosno društveni učinak ili isplativost od provedbe inovativnih projekata). Analiza razine ovog utjecaja na učinkovitost gospodarske aktivnosti organizacije, određena omjerom njenog konačnog rezultata i troškova koji određuju taj rezultat, uključuje procjenu vjerojatnosti ekonomskog rasta i sposobnosti aktiviranja razvojnih strukturnih i kvalitativnih promjena u procesu funkcioniranja obrazovne organizacije.

Analiza teorijskih izvora pružila je priliku istraživačima I.R. Sadchikova i E.M. Khrapovitskaya identificira četiri glavna modela koji su dizajnirani za analizu utjecaja korporativne kulture na procjenu učinkovitosti ekonomskih aktivnosti obrazovne organizacije. Razmotrimo svaki od modela koji razmatraju utjecaj korporativne kulture na učinkovitost obrazovne organizacije.

Model Sathe procesa, prema N.M. Chirkizova, predstavlja prognostički odnos fenomena korporativne kulture prema ekonomskim aktivnostima obrazovne organizacije u kontekstu odgovarajuće zajednice komponenti međusobnog utjecaja. Prema istraživaču, postoji sedam ovih procesa:

Proces suradnje osoblja u timu, olakšavajući izvršavanje zadataka pojedinačno i zajedničkim snagama;

Proces donošenja odluka koji uključuje minimiziranje broja nesuglasica u procesu rasprave o planovima za daljnje djelovanje;

Kontrolni proces, koji je osmišljen kako bi se utvrdila valjanost metoda za učinkovitu kontrolu svih vrsta spajanja i akvizicija korporacija;

Proces interakcije koji odražava stupanj utjecaja korporativne kulture na povećanje učinkovitosti unutarnje i vanjske komunikacijske sfere organizacije;

Proces organizacijske predanosti, koji analizira razinu identifikacije osoblja s navedenim ciljevima obrazovne organizacije;

Proces apercepcije korporativnog okruženja, koji pruža mogućnost utvrđivanja razmjera utjecaja korporativne kulture na formiranje vlastite cjelovite interpretacije i razumijevanja životnog i profesionalnog iskustva svakog zaposlenika;

Proces opravdanja ponašanja zaposlenika, koji je potraga za odgovorom na pitanje: „Daje li formirana korporativna kultura organizacije objektivnu procjenu ponašanja zaposlenika bilo kojeg ranga koji namjerno preuzima rizike u interesu cijela korporacija?" .

Model Sathe procesa prikazan je na sl. 1.

Parsonsov AGIL model dobio je ime po funkcijama nazvanim na njemu Engleski jezik koji su šifrirani u skraćenici “AGIL”:

Prilagodba;

Postignuća ciljeva;

Integracija;

Legitimitet.

Riža. 1. Model Sathe procesa

Bit Parsonsovog AGIL modela, prema I.V. Legostaeva, jest da se korporacija mora moći brzo prilagoditi vanjskim čimbenicima kako bi preživjela i dalje napredovala, postigla svoje ciljeve na vrijeme, imala društveno priznanje i spojila svoje dijelove u jedinstvenu cjelinu. Ovaj se model, prema istraživaču, temelji na činjenici da vrijednosna komponenta korporativne kulture obrazovne organizacije može djelovati kao vodeći alat za provedbu bilo koje funkcije ovog modela. Pod uvjetom da vrijednosti organizacije potiču proces prilagodbe vanjskim čimbenicima, pomažu u postizanju postavljenih ciljeva, čime opravdavaju svrhovitost njezina postojanja, tada postaje očito da će formiranje korporativne kulture ove korporacije pridonijeti uspješnom, razbijanju čak i aktivnosti. Parsonsov model otkriva odnos između vrijednosti i adaptivnih sposobnosti obrazovne organizacije (slika 2).



Riža. 2. Parsonsov AGIL model

Peters-Watermanov model izvrsnosti (sl. 3) njegovi su autori izradili na temelju opsežnog analitičkog istraživanja gospodarskih aktivnosti vodećih američkih organizacija, koristeći se, prema mišljenju D.O. Bodukh, N.G. Selina, V.T. Prokhorov, E.F. Getmanova, Yu.D. Mishin, N.V. Tikhonov, takve tehnike, tehnologije, alate i metode koje su pomogle T. Petersu i R. Watermanu strukturirati i formalizirati osam "uvjerenja" i smjernica osmišljenih da vode bilo koju korporaciju do uspjeha u fazi svih životnih ciklusa:

Vjerovanje u svoje postupke (usredotočite se na njihovu aktivnost);

Komunikacija s potrošačima (maksimalna blizina potrošačima);

Poduzetnost i autonomija (osiguravanje samostalnosti pojedinih zaposlenika u odlučivanju);

Ljudi kao faktor produktivnosti (produktivnost izravno ovisi o osobi);

Vrijednosna orijentacija, lokalni menadžment (imati informacije o tome čime osoba upravlja u timu organizacije);

Odanost svom pozivu (ne pokušavajte raditi nešto što ne razumijete);

Mala radna snaga, jednostavan oblik (pojednostavljene strukture, nekoliko menadžera);

Istodobna kombinacija krutosti i fleksibilnosti u poduzeću (visoka organiziranost postiže se univerzalnim vjerovanjem u vrijednosti korporacije, a fleksibilnost se osigurava minimiziranjem “menadžerskih intervencija” u aktivnostima zaposlenika.

Quinn-Rohrbachov model, prema A.V. Shakurova, je razvijen i potkrijepljen “Model konkurentskih vrijednosti”, temeljen na tri dimenzije koje odražavaju ispravan odnos između strategije koja se koristi u korporaciji, dominantnih kulturnih vrijednosti, organizacijske korporativne kulture i okoliš potkrepljivanje učinkovitosti gospodarskih aktivnosti obrazovne organizacije. Razmotrimo svaku od tri dimenzije Quinn-Rohrbachovog modela i ukratko opišemo njihove parametarske karakteristike:

Dimenzija integracije-diferencijacije, koja odražava glavne vektorske smjerove u aktivnostima organizacije: u korist kontrole stabilnosti ili prema fleksibilnosti;

Dimenzija "vanjski fokus - unutarnji fokus", koja otkriva odgovor korporacije na čimbenike unutarnjeg i vanjskog utjecaja;

Mjerenje instrumenta/mehanizma je rezultat/koeficijent koji obuhvaća, u centraliziranom smislu, s jedne strane operacije i postupke, a s druge strane konačne rezultate aktivnosti obrazovne organizacije.

Mogućnosti Quinn-Rohrbachovog modela detaljno su prikazane u matričnom prikazu (slika 4).



Riža. 3. Peters-Waterman model izvrsnosti



Riža. 4. Quinn-Rohrbachov model

Zadatak jasnog formuliranja sustava kriterija za učinkovitost korporativne kulture izaziva veliko zanimanje mnogih istraživača, uključujući G.S. Israelyan i E.S. Gaidarzhi, koji nude vlastite kriterije za učinkovitost korporativne kulture koja se formira u obrazovnim organizacijama.

Istraživač G.S. Israelyan je razvio sustav kriterija koji omogućuje uzimanje u obzir specifičnosti svih funkcionalnih niša korporacije uključenih u razvoj mehanizama za formiranje korporativne kulture, čije su komponente:

Kriterij motivacije zaposlenika;

Kriterij za aksiološko postavljanje ciljeva poduzeća;

Detektabilni kriterij atribucije;

Kriterij prisutnosti određenog oblika organizacije dividendnih projekata;

Kriterij za usmjeravanje aktivnosti organizacije;

Kriterij za procjenu utjecaja vanjskih čimbenika na aktivnosti organizacije i njezinih zaposlenika.

Prema E.S. Gaidarzhi postoji sljedeći sustav kriteriji, pridržavajući se kojih postaje moguće utvrditi učinkovitost formirane korporativne kulture obrazovne organizacije:

Kriterij uključenosti;

Kriterij dosljednosti;

Kriterij misije;

Kriterij prilagodljivosti;

Kriterij delegiranja;

Kriterij timskog rada;

Kriterij razvoja osoblja;

Kriterij usmjerenosti na kupca;

Kriterij organizacijskog učenja;

Kriteriji strateškog fokusa.

U modernom višedimenzionalnom društvu, koje karakterizira visoka razina nestabilnosti, određena brzina promjena i globalizacija, uloga metropolitanskih gradova u razvoju ruskog gospodarstva postaje dominantna. Uzmemo li u obzir činjenicu da Moskva nije samo glavni subjekt središnjeg federalni okrug, ali i glavni grad Rusije, središte ruskog obrazovanja i znanosti, može se tvrditi da ova metropola postavlja vektor razvoja gospodarstva zemlje kako kratkoročno tako i dugoročno u različitim sferama javnog života.

Ako uzmemo u obzir sferu obrazovanja, ovo područje trenutno privlači istinski interes države, posebno obrazovanje u Moskvi, gdje se najnoviji inovativni projekti testiraju prije nego što se iznesu na regionalnu razinu, a potom i na razinu cijele zemlje. Potreba za inovacijama u području modernog ruskog obrazovanja je zbog, prema A.V. Golovin, niz okolnosti:

Potreba za radikalnim ažuriranjem obrazovnog sustava (inovativne aktivnosti nastavnika, uključujući stvaranje, usvajanje i primjenu inovacija, koje su metoda ažuriranja obrazovne politike);

Intenziviranje humanitarizacije sadržaja ruskih obrazovnih programa, sastava nastavnih disciplina, koje zahtijevaju kontinuiranu potragu za novim oblicima i tehnologijama nastave;

Stjecanjem istraživačkog, selektivnog karaktera od inovacijskih aktivnosti odozdo prema gore, gdje napredni učitelj postaje stimulator inovacija, a ne obrnuto (korištenje inovacija preporučeno od strane Ministarstva obrazovanja Ruske Federacije);

Stvaranje stvarne konkurencije u tržišnim uvjetima (svaka obrazovna organizacija, da bi „opstala“, mora biti konkurentna).

U Moskvi se odvijaju inovativne obrazovne transformacije. To je zbog provedbe državnog programa "Razvoj obrazovanja u gradu Moskvi" (2012.-2018.) ("Kapitalno obrazovanje"). Ovaj program uključuje projekte usmjerene na osiguranje kvalitete i dostupnosti obrazovnih usluga za Moskovljane, uključujući provedbu inovativnih promjena u obrazovnom sustavu Moskve. Njegova provedba podrazumijeva ažuriranje sadržaja obrazovanja, promjene u strukturi obrazovne vertikale, s ciljem, prema M.M. Firsova, prvenstveno na formiranje i razvoj velikih multifunkcionalnih obrazovnih kompleksa, čiji je broj, prema istraživaču, premašio 900. Približna struktura gore navedenih višenamjenskih obrazovnih kompleksa prikazana je na slici. 5.

Kao što se može vidjeti sa Sl. 5, reorganizacija obrazovnih ustanova u višenamjenske obrazovne komplekse podrazumijeva ujedinjenje centara psihološke i pedagoške podrške; glazbeni, sportski, umjetnički centri; fakulteti; dječji vrtići i srednje škole s jedinstvenim kontrolnim centrom.

Spajanje nekoliko škola u jedinstveni odgojno-obrazovni kompleks podrazumijeva promjenu naziva, upravljačke strukture, kao i integraciju više nastavnih timova u jedan s novim ravnateljem na čelu. U ovom slučaju, problem formiranja korporativne kulture u novostvorenom višenamjenskom obrazovnom kompleksu, po našem mišljenju, postaje izuzetno akutan. To je zbog činjenice da:

Menadžment obrazovne organizacije morat će ujediniti različitost pogleda i ideja kako bi se formirao jedinstveni koncept razvoja korporacije u kratkom i dugom roku;

Nastavnici će biti prisiljeni slijediti jedinstveni cilj organizacije koja će poprimiti obilježja korporacije, gdje će svi zaposlenici morati raditi rame uz rame sa svojim konkurentima u prošlosti, i pod jedinstvenom komandom;

Ravnatelj obrazovne ustanove morat će ponovno izgraditi odnose sa svim brojnima strukturne podjele, uz istovremeno koordiniranje djelovanja cjelokupnog nastavnog osoblja;



Riža. 5. Struktura obrazovnog kompleksa

Kod spajanja škola koje se fokusiraju na različite obrazovne profile (škola s matematičkim usmjerenjem, škola s produbljenim učenjem strani jezici, sportska škola, itd.) potrebno je provesti kvalitetnu reorganizaciju obrazovnih aktivnosti, kompetentno raspoređujući opterećenje po različitim disciplinama kako bi se očuvala svestranost i cjelovitost obrazovnog procesa;

Prilikom provođenja procesa reorganizacije i razvoja autonomije odgojno-obrazovne organizacije, ravnatelj će morati razviti sustav materijalnih i nematerijalnih poticaja koji odgovara razini ciljeva i zadataka koji stoje pred odgojno-obrazovnom organizacijom. Ravnatelj se u svom radu mora rukovoditi načelima kao što su dosljednost, pravednost i „transparentnost“ procesa materijalnog i nematerijalnog poticanja nastavnog osoblja za provođenje nastavnih aktivnosti radi ostvarivanja osobnih ciljeva i ciljeva organizacije.

Nakon što smo naveli popis vjerojatnosnih problema u formiranju korporativne kulture bilo kojeg multifunkcionalnog obrazovnog kompleksa u Moskvi, prijeđimo na opravdanje izbora jednog od četiri gore predstavljena modela utjecaja korporativne kulture na procjenu učinkovitosti ekonomske aktivnosti obrazovne organizacije.

Obrazovne institucije trebale bi pribjeći korištenju modela Sathe procesa. Ovakav odabir je prvenstveno zbog činjenice da bi modeli kao što su Peters-Waterman model savršenstva, Quinn-Rohrbach model i Parsons AGIL model bili relevantniji za primjenu u poslovnim subjektima koji su pravne osobe i obavljaju poduzetničku djelatnost, budući da Navedeni modeli imaju specifičnu kriterijsku bazu, čija je bit usmjerena na maksimalno izvlačenje dividendi materijalne prirode kroz sve životne cikluse postojanja korporacije.

Odabir modela Sathe procesa, po našem mišljenju, povećava mogućnost procjene učinkovitosti utjecaja korporativne kulture na aktivnosti obrazovne organizacije, budući da kvalitativno opisuje odnos fenomena korporativne kulture prema ekonomskim aktivnostima obrazovne organizacije. obrazovna organizacija u kontekstu tako definirajućeg pokazatelja kao što je zajedništvo komponenti međusobnog utjecaja. Unutarnje jedinstvo komponenti međusobnog utjecaja pri spajanju nekoliko obrazovnih institucija u jedan višenamjenski obrazovni kompleks ne samo da jamči uspjeh u formiranju korporativne kulture, već će također osigurati njegov pozitivan utjecaj na gospodarske aktivnosti korporacije, slijedeći poželjniji model procesa Sate.

Pri procjeni učinkovitosti formirane korporativne kulture u obrazovnim kompleksima, po našem mišljenju, može se pribjeći i sustavu kriterija G.S. Israelyana, te sustavu kriterija E.S. Gaidarzhi, budući da se pristupi ovih istraživača razmatranju ovog pitanja mogu okarakterizirati sličnim, a dva sustava kriterija, koji nemaju temeljne razlike, komplementarni su, komplementarni i objektivni.

Bibliografska poveznica

Nikolaev M.V., Krupetskikh I.R. MODELI ZA PROCJENU UTJECAJA KORPORATIVNE KULTURE NA UČINKOVITOST ORGANIZACIJE U SVJETLU ZADATAKA FORMIRANJA KORPORATIVNE KULTURE U VELIKIM OBRAZOVNIM ORGANIZACIJAMA // Bilten Altajske akademije ekonomije i prava. – 2019. – br. 6-1. – Str. 98-106;
URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=598 (datum pristupa: 15.01.2020.).